反击美苏霸权,家电制造商忙渠道复辟

（反击美苏霸权,家电制造商忙渠道复辟）

　　越来越多的本土家电制造商选择“渠道复辟”，作为对国美苏宁们霸权的明确反击。

　　张瑞敏终于说出了他对家电零售商的失望。尽管对于众多制造商来说这是一个众所周知、心照不宣的秘密，但由这位制造产业的旗帜性人物说出，还是在2006年年末掀起了一场地震。

　　“国内家电大连锁商近年来表现出强大的吞吐能力，由于其销量非常大，国内家电制造企业往往要满足大连锁商的要求，离企业最本质的东西—顾客的需求却越来越远。”2006年9月，海尔集团CEO张瑞敏应邀在“重庆市第四届高层质量论坛”做主题演讲，此言一出，市场为之震动。这位家电业大佬首度公开表达对海尔受制于家电渠道商的强烈不满，这让过去两年来制造商与零售商之间暗流涌动的紧张关系再度升级。

　　事实上，仅仅在三、四年前，拥有强势的品牌以及强大的终端网络的海尔一直保持着可观利润，对于新兴的大型家电零售商并不以为然。但是，2003年却成了海尔的转折点。这一年海尔销售收入几乎停滞，比2002年同期仅仅增长了1.17%，而同期利润却下降了7.08%。在反思何以失利的原因时，海尔认为其一是由于过于依赖传统百货业态以及由代理商开设的专卖店，忽略了国美、苏宁等新兴零售商的异军突起。由此，海尔迅速扭转其对家电零售商的倨傲姿态，双方转而展开了密切合作。

　　“2003年可以说是家电厂商和家电连锁商关系的转折年。”国务院发展研究中心家电产业研究专家陆刃波说。当年制造商们反思的主题是术业有专攻，应该把制造之外的事交给最专业的企业去做。

　　于是人们看到，以海尔为旗帜，多数家电厂商纷纷大幅削减自己的渠道投资、经销商队伍。甩掉巨大的营销成本后，那一年的家电厂商们的财务报表亦好看不少。

　　转型的“后果”很快显现出来。迅猛扩张的“国美们”开始转而“挟渠道以令厂商”，在采购价格、促销方式、进场费用等方面呈现的话语权非常强势。2004年和2005年公布的年报使业界呈现出一片震惊，家电零售商利润大幅增长，而制造商却纷纷陷入利润危机。

　　究竟原因何在，是制造商经营不善，还是不堪下游零售商的“盘剥”？在业界对此争论不休时，制造商已经用脚做出了选择：海尔、TCL、美的和志高等纷纷加大了自有渠道的投资力度，当专业化分工已经成为全球企业的共识时，中国家电企业却在重回自建渠道的老路。这股“逆流”会将制造商和零售商的未来带往哪里？谁又会是输家？

　　学习格力好榜样

　　“如果跟国美等大卖场大面积合作，可能很多企业死得更快。”今天重新回味时任格力电器总裁的董明珠的这句话，可能制造巨头都会心生感慨。

　　2006年底董明珠给《中国企业家》又算了一笔账，“今年的原材料涨价很多，一个空调平均会有5-6公斤左右铜管，这就300多(元)了，还没有算压缩机、电机、铝、塑料的涨价。所以，作为工厂不涨价根本不行。但是，这些大的连锁店却抵制涨价。作为流通企业，在这种紧要关头，不是跟企业共渡难关、同舟共济，却反还掐人家一把，这样企业不被搞死才怪。”

　　在董明珠说出这番话时，格力电器已经与国美相互封杀了近三年。2003年由于和国美在采购价格上发生争执，格力电器断然退出了国美渠道。当年，对于格力此举，制造商和零售商都下了类似的结论：“自取灭亡”。但三年后结果令他们瞠目结舌。格力电器(.SZ)主营收入由2003年的100.42亿增长至2005年的182.48亿，净利润相应由3.43亿增至5.10亿。在被称之为“寒冬”的2006年冷冻年度中，格力的表现尤为抢眼，其前三季度主营收入同比增长高达40%，净利润高达4.97亿元人民币，而同期海信电器(.SH)和深康佳(.SZ)赢利不足1亿，TCL(.SZ)巨亏约7亿，呈现上涨势头的四川长虹(.SH)和青岛海尔(.SH)赢利分别为2.21亿和2.69亿。

　　事实胜于雄辩。格力的主要精力花在了三、四级城市，逐渐形成了以城市为中心、以县市为基础、以乡镇为依托的三级营销网络。由于对自有经销渠道强有力的控制力，格力可以采取灵活的价格和渠道政策。而此时正逢一级城市空调市场已经饱和，国美、苏宁等在三、四级城市十分有限。如此退出国美后，依赖20年来自有的强大的营销网络，格力收获的滚滚而来的利润让其他收成单薄的制造商们艳羡不已，学习格力好榜样的风潮亦自此在制造商中暗暗清晰。

　　2005年，张瑞敏高调表示，将投巨资重建海尔产品直接面对顾客的营销结构，此后海尔开通了网上购物、专卖店，并加强了原有的经销商队伍建设，还开始有意识地在全国范围内布局建立专卖店。

　　2006年底海尔开始在全国约20座城市进行选址，以建立覆盖重点市场区域的形象体验中心。其中，上海形象体验店的面积初步规划为3000平方米。几乎接近国美、苏宁新开门店的平均单店面积，显然，这一渠道势必分流家电卖场的销量。这是张瑞敏的反思与行动。按照他的说法，“海尔等国内家电企业，现在利润像刀片一样薄，再被国内大连锁收取入场费等不合理费用，很难与国际对手竞争。”海尔集团副总裁周云杰则表示，“应该说，在四个连锁渠道里边，海尔占的比重都是第一大供应商，但是话语权却依然有限。”为了抗衡渠道商的抑制，海尔与零售商都采取现款现货的方式购货，尽量减少渠道商压款扣款。但张瑞敏显然并不满足于此。

　　由于形象体验店在20座城市同时推出，这意味着海尔将为此承担不小的资金压力。现在海尔义无反顾再次背起了营销成本包袱，其决心之大可见一斑。而更让零售商担心的是，海尔的示范会不会引发“多米诺骨牌”效应？

　　今年4月，美的集团董事局主席何亨健率领美的高层，考察了广东、浙江、江苏、湖北、重庆、北京等六省市的市场后宣布，与经销商合资成立8家销售公司，而格兰仕的合资销售公司与其不分先后，这一模式的有效性在格力电器已经验证，此外格兰仕计划今年在三、四级市场发展400-500家专卖店，实现“深度分销”；创维在江浙一带的乡镇“试水”加盟店；美的将三、四级市场发展专卖店列入工作重点；荣事达厨卫家电“体验式生活馆”至今年5月已开了近百家……

　　零售商下沉的速度太慢了

　　或者这一波“渠道复辟”风潮，不能简单地被理解为制造商对零售商的“反抗”而导致的“退守”或“逆流”，规避风险和完善通路仍是理性的制造商们做出决定的重要依据。

　　事实上，大型家电零售商基本上垄断了占家电零售业60%的一、二级市场，制造商们显然不可能轻易放弃如此之大的门户平台。据了解，目前大卖场的销售额普遍占国内大型家电制造商整体销售额的20%-30%。即便是表现良好的格力，在脱离国美等主流大卖场后在一线城市的表现也不尽如人意。据国家信息中心信息资源开发部最新公布的数据，截至2006年8月，格力在重点城市空调零售市场销售额的占有率仅排名第三，低于海尔空调的18.35%和美的空调的17.38%。

　　近年来由于一、二级市场渐趋饱和，制造商们不约而同地将目光瞄准了三、四级市场，甚至更加边缘的乡、镇市场，占领农村是制造商未来竞争的关键。在陆刃波看来，三、四级市场占据约40%的市场份额；这些地方虽然消费能力不强，但由于人口基数大，所以消费总量并不低，而且其消费潜力仍持续走高不容小觊。“尤其在竞争加剧、成本高涨、国际化通路并不顺畅的行业环境下，对国内家电制造商来说，适当调整渠道发展战略，通过自建渠道等方式来拓展这一部分的市场空间，另谋出路，虽是不得已而为之，却也算是明智之举。”

　　但在这些区域，家电零售商的下沉速度太慢了。尽管近两年来家电零售商的主题是扩张，在2005年，国美新增门店143家，苏宁新增140家，永乐将其势力范围由34个城市扩张到72个，门店数则由2004年的92家增加至193家，但他们极速扩张的区域集中在一、二级城市，甚至集中在竞争对手周围，对那些消费密集度较小、总体容量较大的农村市场却鲜有触及。如此，在大城市密集的门店正使竞争变得越发激烈，而在广阔的农村市场，家电制造商则根本无法依赖零售商，对这个代表未来、竞争对手却十分有限的市场，哪一个制造商愿意拱手让人？

　　而“双管”甚至“多管”齐下是制造商占据一、二级市场的同时，营销重心迅速下沉的主要策略。“针对不同市场情况，我们会整合分公司、代理制、直供制、专卖店等多种模式推进销售。只要是有利于推进销售的模式，都可以利用起来。”格兰仕副总裁陈曙明向《中国企业家》介绍说，格兰仕2007年将在四川、辽宁、山东、河南、福建、陕西等14个地区试点，因地制宜成立合资或全资的销售公司。“我们没有理由拒绝任何一个有效的通路。不管是国美，还是经销商或专卖店，或者其他可能的方式。”创维CEO张学斌的想法代表了很多企业的观点。

　　TCL则代表另外一种典型，既然零售商利润如此丰厚，TCL早期开拓彩电市场时本来已建立了强大终端网络，何不以此为基础转而投身零售，一方面可以规避过往遭受的零售商的盘剥，另一方面可以成为其他竞争对手的销售平台，并由此获取丰厚利润。2005年TCL出资2亿元与其他几家制造商合资打造了“幸福树”多品牌连锁卖场，至今已拥有180个加盟连锁店，年分销能力高达18亿元，而其市场定位正是“国美们”尚未涉及的三、四级城市。

　　由此与国美和苏宁“交恶”的TCL，当然不肯就这样简单放弃一、二级市场，就在国美永乐合并之后，TCL加速向国美电器靠拢。10月22日，TCL集团总裁李东生亲率20余名高管造访国美电器总部，经过四个多小时的秘密会晤后，双方宣布结成新型“最可信赖”的战略合作伙伴关系，通过信息对接和包销定制等方式将上下游资源进行有效整合。此前一个月，李东生秘密拜访过苏宁，并签订了与此内容相类似的合作协议。

　　对于家电业这股重回自建渠道的“逆流”，零售商亦备感压力。苏宁电器总裁孙为民显然也注意到了这一趋势，他向《中国企业家》表示，“的确是有这么一股风潮，比如格兰仕、TCL、美的等，都纷纷通过成立合资销售公司或者开设品牌专卖店，来加强在三、四级市场的渠道通路，从而形成互补。”

　　期待颠覆者

　　2006年底，催促制造商大力回归自建渠道的另一原因是零售行业格局的突然转变。由于2006年7月下旬第一大零售商国美成功并购第三大零售商永乐，此前呈均衡竞争的态势迅速被打破，新国美拥有了更加强大的谈判筹码。这使多数制造商迅速陷入恐慌，令他们最为担心的是盘剥恶梦会否由此加剧。

　　某彩电企业向《中国企业家》算了一笔账，“进入新开卖场首先要交5万元的进场费，选好的展台要10万-15万元，展台装修要6万-7万元，豪华展厅要花费20万元左右……”2005年零售商整体新增门店高达600余家，制造商为此支付的费用可想而知。尽管对这些乱收费项目，商务部已经出台相关政策予以限制，但由于卖场资源有限，制造商之间势必相互争夺，这些限制收效甚微。据业内人士透露，目前连锁大卖场的销售成本一般占制造商销售收入的11%-12%之多。

　　而一旦无法满足对方的要求，就可能面临着被清理出卖场的可能。即使是强势的TCL在2005年也同样遭遇被北京国美停卖一天的处罚。2006年11月底，在国美永乐合并庆典上，海尔副总裁周云杰就告诫制造商，“面对新国美新的议价能力，不要抱怨，要接受挑战。”海尔的积极应战对制造商的启迪作用可想而知，而假如你没有海尔运作体验店的资金能力和勇气的话，把鸡蛋放在不同的篮子里以规避风险，肯定是最好的办法。

　　“不管是自建门店也好，还是与经销商合资实现利益捆绑也罢，其实制造商调整销售政策的深层原因，无非是为了减少企业对单一渠道的依赖，从而在竞争中赢得更多的话语权。”曾任TCL销售公司营销副总的深圳市深远顾问机构董事长杜建君认为。

　　美的制冷集团总裁方洪波对《中国企业家》坦言，美的此前曾经尝试过自建、分销、代理等多种销售方式，发现其成本太高，因此，“美的将不会自建渠道。我们会坚定地走专业化分工道路，专注于制冷家电的制造。”但是，美的会有意识地将通过国美等大卖场销售的产品份额控制在一定比例以下。

　　现如今，制造企业重新自建渠道的风险可想而知。在帕勒咨询资深董事罗清启看来，“厂家自建渠道并不一定能带来费用的节约及效率的提升，却有可能由于渠道建设与管理成本太大而背负一个沉重的包袱，反应速度也随着网络的过大而趋于臃肿，造成渠道反应速度慢，经营效率低下。同时，三、四级市场的分散，也考验家电厂商的远程管控能力。”

　　“我们当然希望能够扬长避短，集中所有的资源在我们最擅长的制造领域。”张学斌无奈地表示。在采访中，不少企业都表达了相似的观点：“与国美的合作是一种很低层次的合作，先交进场费，展台自己布置，销售人员和促销费用都由企业承担。国美所做的，只是圈了一块地而已。”

　　陆刃波对此评价说，“中国的家电连锁渠道大多缺乏自己的核心竞争力，只能通过价格战略，通过将成本转嫁给厂家，取得自己的‘扩张’成本。而在这个过程中，并没有实现价值的增值。因此，这种浅层次的合作是很不稳定的，一旦有新的模式出现，就很容易被取代。”

　　“我们都在期待着新的渠道模式出现，而且我相信时机绝对不会太遥远，比如网络销售。”据张学斌透露，已经有不少机构主动与创维商谈类似合作，但是“目前还没看到相对成熟的赢利模式”。